De nombreuses entreprises sont en pleine transformation cette dernière décennie. Ces transformations ne parviennent que très rarement à améliorer les performances de l’entreprise, à court ou à long terme.
Alors pourquoi la transformation est-elle si difficile à réaliser??
Parmi les nombreuses explications, celle qui retient peu l’attention et qui est peut-être la plus fondamentale :
- Les peurs invisibles et les insécurités qui maintiennent enfermées dans des comportements. Rationnellement, nous savons que ces façons de faire ne nous servent pas bien. Ajoutez à cela l’angoisse que ressentent presque tous les êtres humains face aux changements.
Cependant, la plupart des organisations accordent plus d’attention à la stratégie et à l’exécution qu’à leurs employés, ce qu’ils ressentent et pensent pour embrasser une transformation. Or, la résistance, surtout lorsqu’elle est passive, invisible et inconsciente, peut faire dérailler même la meilleure stratégie.
Les transformations commerciales sont généralement construites autour de nouveaux éléments structurels, y compris les politiques, les processus, les installations et la technologie.
Certaines entreprises se concentrent également sur les comportements
– définir de nouvelles pratiques, former de nouvelles compétences
– demander aux employés de nouveaux livrables.
Ce que la plupart des organisations négligent généralement, c’est le changement de façon de penser :
– ce que les gens pensent et ressentent
– qui doit se produire pour donner vie à la stratégie.
C’est là que la résistance se niche :
– cognitivement sous la forme de croyances fixes, d’hypothèses profondément ancrées et d’angles morts?;
– émotionnellement, sous la forme de la peur et de l’insécurité que le changement engendre.
Tout cela s’inscrit dans un état d’esprit, qui reflète la façon dont nous voyons le monde, ce que nous croyons et ce que cela nous fait ressentir.
Le résultat est que la transformation dépend aussi de la transformation des individus à commencer par les plus hauts dirigeants et influenceurs. Peu d’entre eux ont passé beaucoup de temps à observer et à comprendre leurs propres motivations, à remettre en question leurs hypothèses ou à dépasser leurs zones de confort intellectuel et émotionnel.
Le résultat est quelque chose que les psychologues Lisa Lahey et Robert Kegan ont appelé «?l’immunité au changement?».
En 2000, un premier exemple de la force de l’habitude : faire valoir au sein des organisations que le repos et le renouvèlement sont essentiels pour maintenir des performances élevées. Les preuves scientifiques présentées sont convaincantes, tous ou presque trouvons le concept convaincant et attrayant, à la fois logiquement et intuitivement. Des stratégies très simples pour intégrer ces nouvelles pratiques dans la vie, et tous nous sommes désireux de changer la façon de travailler, travailler mieux, travailler moins.
Néanmoins, la plupart du temps nous avons du mal à changer de comportement de retour au travail. Travail continu et les longues heures sans vraiment arriver au succès. Prendre le temps de se renouveler pendant les jours de travail donne l’impression de se relâcher. Même lorsqu’il y a des salles de sieste, elles sont inutilisées. Nous craignons que se reposer ne permet pas de faire son travail et, nous craignons d’échouer. Malgré leurs meilleures intentions, nombre d’entre nous sont finalement revenus par défaut à leurs habitudes inefficace mais rassurantes. Il n’est même pas certain que ses jours de confinement amènent plus de personnes à des pratiques plus efficaces.
Les grandes entreprises sont gravement perturbées par des concurrents en ligne plus petits et plus agiles vendant leurs services directement aux consommateurs. À première vue, tout le monde dans ce type d’organisation est aligné, concentré et engagé dans une nouvelle stratégie à multiples facettes avec une forte composante digitale. Mais en examinant l’état d’esprit des équipes de manière plus approfondie, tous partagent plusieurs convictions sous-jacentes, notamment :
«?Tout ce que nous faisons est tout aussi important?»,
«?Plus c’est toujours mieux?» et
«?Cela doit être parfait ou nous ne le faisons pas.?»
Ces croyances se résument en une seule phrase :
«?Si nous ne continuons pas à courir aussi vite que nous le pouvons et à nous soucier de chaque détail, tout s’effondrera.?»
Sans surprise, les dirigeants constateront ensuite qu’ils s’étalaient trop, avaient du mal à appuyer sur la gâchette de nouvelles initiatives et se sentaient épuisés.
Le simple fait d’avoir le courage de faire apparaitre ses couts et leurs conséquences peut s’avérer très précieux et motivant. Cela impliquera s également de lancer des initiatives pour résoudre ces problèmes individuellement et collectivement.
Pour réussir, un exercice simple pour les dirigeants ou les managers est de définir leurs trois priorités les plus élevées. Ensuite, faite exploration de votre calendrier pour évaluer si votre temps est utilisé au mieux, y compris avec des temps de respiration. Ce processus vous amènera s à examiner plus consciemment pourquoi vous travaillez probablement de manière autodestructrice.
Profiter de ces moments de crises et de remise en question profonde, pour mettre en place un espace de partage en ligne sur lequel les managers et dirigeants acceptent de partager régulièrement leurs progrès dans l’établissement des priorités, ainsi que les sentiments de résistance qui se manifestent et comment ils les géraient. Arrêter de nier la réalité, parmi les sentiments les plus courants que cela pourra engendrer il y aura probablement la libération et le soulagement. Vos pires craintes ne se matérialiseront pas.
Plusieurs facteurs maintiennent généralement nos façons de penser en place. La première est qu’une grande partie s’enracine très tôt dans nos vies. Au fil du temps, nous avons tendance à développer un biais de confirmation, recherchant sans cesse des preuves qui renforcent ce que nous croyons déjà, et minimisant ou rejetant ce qui ne l’est pas.
Nous sommes également conçus, à la fois génétiquement et instinctivement, pour donner la priorité à notre propre sécurité et pour éviter de prendre trop de risques. Plutôt que d’utiliser notre capacité de pensée critique pour évaluer de nouvelles possibilités, nous cooptons souvent notre cortex préfrontal pour rationaliser les choix qui sont en fait motivés par nos émotions.
Tout cela explique pourquoi la transformation la plus efficace commence par ce qui se passe à l’intérieur des gens — et en particulier des plus hauts dirigeants, étant donné leur autorité et leur influence disproportionnées. Leur défi est de tourner délibérément leur attention vers l’intérieur afin de commencer à remarquer les schémas fixes de leur pensée, comment ils évoluent à un moment donné et à quelle vitesse l’instinct d’auto-préservation peut submerger la rationalité et une perspective à plus long terme, en particulier lorsque les enjeux sont élevés.
Les leadeurs ont également un impact démesuré sur l’état d’esprit collectif, c’est-à-dire la culture organisationnelle. Au fur et à mesure qu’ils commencent à changer leur façon de penser et de ressentir, ils deviennent capables d’adopter de nouveaux comportements et de communiquer avec les autres de manière plus authentique et efficace. Même les employés très résistants au changement ont tendance à suivre leurs dirigeants, simplement parce les gens préfèrent généralement s’intégrer plutôt que se démarquer.
En fin de compte, la transformation personnelle nécessite le courage de remettre en question sa zone de confort et de tolérer cet inconfort sans réagir de manière excessive. L’un des outils les plus efficaces est une série de questions urticantes que les dirigeants et à leurs équipes doivent se poser pour créer une pratique de transformation effective :
Qu’est-ce que je ne vois pas??
Quoi d’autre est vrai??
Quelle est ma responsabilité dans la situation??
Comment ma perspective est-elle influencée par mes peurs??
Une bonne stratégie reste fondamentale pour la réussite d’une transformation. Une exécution réussie nécessite de faire surface et de s’attaquer aux raisons invisibles ou cachées pour lesquelles les gens et les cultures résistent au changement, alors que leur façon de travailler leur parait désuète et inefficace.