Suite de la première partie tirée du livre de Robert Collart, Michal Benedick et Isaac GetzPearson France, 2018 .. Après la partie transformation des comportements finissons sur la nécessité de désapprendre
Quatre modèles organisationnels pour faire fonctionner la maison du management collaboratif. Transformation
Les organisations collaboratives optent généralement pour une structure hiérarchique horizontale, doublée d’un mode de fonctionnement en ‘cercles autonomes’ et en réseau. Il n’existe pas de modèle d’organisation collaborative prêt à l’emploi. Voici comment chacune des quatre entreprises suivantes a déployé un modèle qui lui était propre :
- Le Champignon de Bruxelles : cette coopérative d’agriculture urbaine et circulaire a fondé son système collaboratif sur ‘l’holacratie’, ‘la sociocratie’ et la communication non violente. Les rôles et les responsabilités de chacun sont structurés en cercles et sous-cercles imbriqués, chacun étant entièrement libre de prendre les décisions pour les responsabilités qui lui ont été déléguées.
- Spotify : cette entreprise suédoise est composée de différents collectifs, et sa structure de base est constituée de ‘brigades’ (des équipes multidisciplinaires), de ‘tribus’ (ou ensembles de plusieurs brigades ayant des objectifs à court terme), de ‘chapitres’ (ou communautés d’expertise) et de ‘guildes’ (ou chapitres incluant des personnes issues de plusieurs tribus).
- Groupe Poult : le modèle de management de l’entreprise s’articule autour de 4 types d’équipes : les ‘équipes à but à atteindre’, les ‘communautés d’expertise’, les ‘équipes stratégiques transversales’ et les ‘équipes ressources mutualisées’.
- Le kibboutz : fondées en Israël, ces communautés ont pour ciment fondateur l’idée d’une société volontaire dans laquelle chaque membre agirait selon un contrat social défini collectivement. Parmi les principes de base, l’égalité hommes-femmes ainsi que le respect et le partage.
La ‘Théorie U’ ou comment désapprendre ce que nous savons pour réapprendre quelque chose de nouveau à partir du futur émergent.
Le changement implique non seulement de modifier ses actes et ses paroles, mais également de modifier ses croyances. Or, celles-ci peuvent être de nature ‘aidantes’ ou au contraire, ‘limitantes’. Lors d’un changement, les individus traversent différentes phases : la première est la phase d’espoir, durant laquelle la motivation est maximale. Vient ensuite une phase au cours de laquelle les individus expérimentent des situations négatives ou reçoivent des feedbacks négatifs. Ces expériences négatives réitérées façonnent leurs croyances négatives sur le changement et leur perception de celui devient à son tour négative, entraînant un désinvestissement important, de la résignation, voire de la résistance. Dès lors, comment se défaire de ces croyances limitantes pour mettre en place une dynamique d’intelligence collective ?
« Changer, c’est d’abord changer de croyances, avant de changer dans les actes. »
Selon Otto Scharmer et sa Théorie U, nous sommes confrontés à trois voies qui nous poussent à reproduire les mêmes comportements : ‘la voie du jugement qui s’oppose à l’esprit ouvert’, ‘la voie du cynisme qui empêche l’ouverture du cœur’ et ‘la voie de la peur qui bloque l’ouverture de la volonté’. Pour nous affranchir de ces automatismes et nous aider à conduire le changement, Scharmer a élaboré un processus se déployant le long d’un ‘U’ en sept étapes : observer, ressentir, laisser aller afin de se poser la vraie question, puis laisser venir, prototyper, et enfin, agir.
L’école publique, l’habitat, la politique : des écosystèmes qui soutiennent le développement des démarches collaboratives.
Conduire le changement et rénover l’approche collaborative est donc non seulement possible, mais peut également s’appliquer à des domaines autres que l’entreprise ou le travail. L’école publique, par exemple, est accusée de générer ‘beaucoup de souffrance et d’exclusion aujourd’hui’. Elle gagnerait à modifier ses méthodes pédagogiques en s’inspirant de l’approche collaborative des systèmes d’apprentissage alternatifs. Les pédagogies Montessori, Freinet ou Steiner, par exemple, pratiquent l’écoute active et la prise en compte de l’enfant ‘en tant qu’acteur de son apprentissage’.
« Faire le choix de se défaire de ses croyances, de ses jugements, du cynisme et de la peur permet de laisser émerger une solution nouvelle : c’est un changement réel. »
De même, les ‘habitats groupés’, lieux de vie dans lesquels les habitants jouissent d’espaces privés et collectifs, favorisent le ‘vivre ensemble’ et encouragent les rituels collaboratifs (journée de travail collectif de nettoyage, repas partagés, etc.). Même des forteresses imprenables telles que la politique sont vouées à succomber à l’attrait de la structuration collaborative. Les initiatives citoyennes se multiplient pour co-élaborer des solutions concernant les grands enjeux des pays et ainsi combler un véritable vide politique et institutionnel.
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À propos des auteurs
Diplômé en psychologie et en gestion des ressources humaines, Robert Collart a accompagné le Groupe Poult dans sa transformation managériale et y a occupé le poste de Chief Happiness Officer. Michal Benedick est coach et facilitatrice. Elle accompagne les individus et les équipes vers l’identification de leur plus haute contribution.
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