Suite de la première partie tirée du livre de Robert Collart, Michal Benedick et Isaac GetzPearson France, 2018 .. Après avoir brossé les principes dans la premiére partie, passons à la partie transformation des comportements…
Le management collaboratif : accompagner l’entreprise dans sa transformation, et préserver l’équilibre entre le système et les salariés.
La performance est la condition sine qua non de la survie et du développement de l’entreprise. Les pratiques mises en place pour la pérenniser se font au détriment des individus et de l’organisation elle-même. L’hyperperformance d’aujourd’hui conduit à l’hypoperformance de demain’. Pour éviter cet écueil, l’entreprise doit trouver le juste équilibre entre organisation et individu en créant un environnement qui allie ‘performance économique’, ‘bien-être social’ et ‘résilience’. Il faut ériger une ‘maison du management collaboratif’ qui, à l’instar de vraies constructions, repose sur les éléments suivants :
- Toit : raison d’être de l’entreprise. Le toit fait référence à la mission et à la vision de l’entreprise (pourquoi elle existe et quels sont ses objectifs). Cet élément donne à nos actions une ‘cohérence collective’ nous permettant d’atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés.
- Pilier : liberté. Dans un environnement hiérarchique traditionnel, la responsabilité et la liberté sont restreintes. À l’inverse, dans une entreprise collaborative, le salarié se fixe lui-même ses objectifs et se mobilise avec l’ensemble de ses pairs pour concrétiser la vision de l’entreprise. Chez le distributeur américain Whole Foods Market, par exemple, chaque équipe ou rayon dispose de son propre compte ‘perte et profits’ et peut ainsi décider de recruter des collaborateurs supplémentaires si le ratio coût/bénéfices lui semble favorable. Chez Poult, (aujourd’hui Biscuit International), les collaborateurs se sont réunis en collectif pour définir les critères de recrutement de leur nouveau dirigeant. Les leviers de transition sont ‘la confiance, l’enthousiasme, l’autodirectivité et la transparence’.
- Pilier : inclusion. Les équipes travaillent sur des projets co-élaborés ensemble loin du travail en silo et hiérarchisant. Chaque salarié s’implique dans des équipes pluridisciplinaires, et collabore de manière volontaire avec ses collègues. Les leviers de transition sont ‘l’apprentissage collectif, l’égalité intrinsèque, la diversité, le leadership bienveillant et l’action concertée’.
- Pilier : développement personnel. Il s’agit ici de prendre en compte la personne dans son ‘humanité’, de se soucier de ses émotions et de la dimension relationnelle. Chaque salarié a la possibilité de s’épanouir, de développer ses compétences et d’identifier sa mission. Les leviers de transition sont ‘l’authenticité, la connaissance de soi et la relation’.
- Soubassement : gouvernance collaborative. Elle met en place un système complet favorisant l’approche et le fonctionnement collaboratifs afin de faire prospérer les trois piliers de la maison du management collaboratif.
Les trois dimensions de la construction de la vision managériale collaborative
Prendre conscience de la nécessité de procéder à des changements est loin d’être naturel. En effet, l’être humain a tendance à privilégier le statu quo. Tenir compte de cette crainte permet d’envisager le changement en toute sérénité. Co-construire un futur collectif comporte trois dimensions essentielles. La première implique de ‘rendre le présent inconfortable’.
Pour cela, il est indispensable de faire le bilan des ‘dysfonctionnements’ de l’entreprise, du plus anodin au plus important. C’est en général par le biais d’un discours que le dirigeant mobilise ses effectifs et clarifie ‘la raison du voyage’ vers le changement. Ses paroles doivent convaincre son public que rester dans le présent n’est pas une option et que l’ensemble des collaborateurs, y compris lui-même, sont engagés dans une même aventure.
« Aujourd’hui, en ayant encore exclusivement les yeux rivés sur la performance et ses objectifs, on a toutes les chances d’aboutir au résultat inverse, car on s’obstine à utiliser les concepts du 19e siècle dans le monde du 21e siècle. »
La deuxième dimension consiste à ‘créer un futur inspirant’ en identifiant la raison d’être et la vision de l’entreprise. Il existe à cette fin de nombreux outils d’accompagnement du changement, parmi lesquels ‘l’investigation appréciative’ (qui vise à identifier les forces de l’entreprise afin de les déployer lors du processus de transformation collective). Quant à la troisième dimension, elle permet d’identifier les moyens et les ressources nécessaires à la construction de la vision managériales collaborative tels que la maison du management collaboratif, les principes d’intervention (un ‘terrain de jeu balisé’ plutôt qu’une planification rigide), les parties prenantes (les acteurs incontournables du changement), l’équipe transversale et les étapes opérationnelles.
À propos des auteurs
Diplômé en psychologie et en gestion des ressources humaines, Robert Collart a accompagné le Groupe Poult dans sa transformation managériale et y a occupé le poste de Chief Happiness Officer. Michal Benedick est coach et facilitatrice. Elle accompagne les individus et les équipes vers l’identification de leur plus haute contribution.
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