Diriger une équipe pour la première fois est une qui est quelque perspective intimidante. Que ce soit une première prise de poste où une nouvelle équipe c’est toujours bien la première fois.
Dans The Making of a Manager, Top Tech Exective Julie Zhuo présente un guide pour obtenir la légitimité- et les résultats – dans votre nouveau rôle. Elle énumère les différents types de managers et les éléments à surveiller au cours de vos trois premiers mois. Peu importe comment vous êtes arrivé à ce nouveau rôle, les félicitations sont de mise, car c’est vrai: quelqu’un – plus probablement plusieurs – a cru en vous et en votre potentiel pour diriger une équipe.
Vous avez probablement emprunté l’un des quatre itinéraires ci-dessous:
• Apprenti: l’équipe de votre manager s’agrandit, il vous a donc été demandé d’en gérer une partie à l’avenir.
• Pionnier: vous êtes un membre fondateur d’un nouveau groupe et vous êtes désormais responsable de sa croissance.
• Nouveau patron: vous venez pour gérer une équipe déjà établie, soit au sein de votre organisation existante, soit dans une nouvelle.
• Successeur: votre manager a décidé de partir et vous prenez sa place.
Selon votre parcours, les choses seront plus ou moins faciles pour vous au cours des trois premiers mois. Choisissez votre propre aventure pour savoir un peut mieux à quoi vous attendre. Sachez que vous gagnerez quoi qu’il en soit à vous présenter au plus tôt à tous les membres de l’organisation dont on vous a confié la Direction.
L’apprenti
À quoi faire attention
Il peut être gênant d’établir une nouvelle dynamique avec d’anciens pairs. Avant, vous n’étiez qu’un des contributeurs individuels de l’équipe. Maintenant, vous êtes le patron, ce qui signifie que votre relation avec vos coéquipiers peut sembler altérée. Vous pourrez trouver difficile, les rapports avec ceux que vous considérez comme des amis:
Jouer le rôle de coach: Votre travail consiste désormais à comprendre les objectifs de carrière de vos anciens pairs, quels types de projets sont bien adaptés à leurs forces et leurs intérêts, ce dont ils ont besoin d’aide et comment ils se comportent par rapport aux attentes.
Au début, il était étrange et parfois inconfortable de demander à un ami ou à un ancien pair: «Sur quoi voulez-vous travailler dans un an?» ou « Que considérez-vous comme vos points forts? » surtout quand nous ne parlions pas de ces choses avant.
Mais n’évitez pas ces conversations, même si elles vous gênent. Cherchez à comprendre de quoi vos nouveaux rapports se soucient. Donnez-leur des informations sur ce qu’ils font bien et où ils pourraient s’étirer (abordé dans un chapitre ultérieur). Considérez-vous comme un coach qui est là pour soutenir et aider vos collaborateurs à atteindre leurs objectifs.
Avoir des conversations difficiles: lorsque j’ai donné à mes pairs des commentaires sur leur travail dans le passé, je formulais les critiques comme des suggestions: «Hé, juste une idée, as-tu réfléchi. . . ? » Je savais qu’en fin de compte, ils prendraient leurs propres décisions. Quand j’étais le manager de mes pairs, j’étais à mille lieux de cet état d’esprit même quand j’en aurais eu besoin.
La relation gestionnaire-rapporteur est différente de la relation entre pairs. Vous êtes désormais responsable du résultat de votre équipe, y compris de toutes les décisions qui y sont prises. Si quelque chose fait obstacle à un excellent travail, vous devez y remédier rapidement et directement. Cela peut signifier donner aux gens des commentaires difficiles ou faire des rappels durs. Plus tôt vous intériorisez que vous êtes propriétaire des résultats de votre équipe, plus il devient facile d’avoir ces conversations.
Faire en sorte que les gens vous traitent différemment ou partagent moins d’informations avec vous: j’ai été surpris lorsque mes pairs, qui étaient si transparents avec moi à propos de tout, ont soudainement semblé partager moins après être devenu le patron.
Ils ne me disaient pas toujours quand ils se noyaient ou étaient ennuyés ou avaient un désaccord avec un autre membre de l’équipe. Si j’entrais et que deux d’entre eux se vanter de quelque chose, ils s’arrêteraient et me regarderaient d’un air penaud. J’ai trouvé plus difficile d’avoir une idée claire pour savoir ce qui se passait sur le terrain.
Au fil du temps, cependant, j’ai appris que, c’était normal. Les membres de l’équipe appréhendaient de me déranger ou de donner une mauvaise image. C’était à moi de travailler pour établir une relation de confiance (le sujet du chapitre suivant).
Il est difficile d’équilibrer vos engagements individuels de contributeur avec la direction ou des clients. En tant qu’apprenti, vous commencez rarement avec une grande équipe. Il est plus probable que vous commenciez par une petit et que vous accueilliez plus de personnes au fil du temps. Cela signifie qu’au début, la plupart des apprentis gestionnaires assument également des responsabilités individuelles de contributeur. En plus de soutenir les autres, vous vendez également de la limonade -:), souvenirs où je vendez du service et des routeurs Cisco dans les années 90.
Je pensais que c’était un bon arrangement. J’avais peur que si j’arrêtais de faire du design moi-même, je perde lentement mes compétences, ce qui rendrait plus difficile d’être un leader efficace. Malheureusement, l’erreur que j’ai commise est de continuer de faire un travail de contributeur individuel au-delà du moment où elle est viable.
-Et que je vois pratiquement tous les apprentis gestionnaires commettre cela ne m’a pas permis de vraiment faire croître ma société.
Lorsque le nombre de personnes de mon équipe a atteint six personnes , j’étais encore le concepteur principal d’un projet complexe qui exigeait de nombreuses heures de la semaine. Parce que mes responsabilités de gestion augmentaient également, chaque fois que quelque chose d’extraordinaire se produisait – je n’avais pas assez de temps à consacrer à mon propre projet. La qualité de mon travail en a souffert, mes pairs ont été frustrés et les balles avec laquelle j’essayais désespérément de jongler sont tombées au sol, toujours au bénéfice des clients.
Finalement j’ai réalisé que je devais renoncer à vouloir être à la fois responsable du design et designer, car en essayant de faire les deux, je ne réussissais pas. Je suis retourné un temps au design par goût.
N’apprenez pas cela à la dure – au moment où votre équipe atteint quatre ou cinq personnes, ayez un plan pour réduire vos responsabilités de contributeur afin que vous pouvoir être le meilleur de vous pour votre personnel.
Le pionnier
À quoi faire attention
Vous n’aurez peut-être pas beaucoup de soutien.
La vie d’un pionnier est remplie d’aventures et de solitude. Pensez au premier designer d’une entreprise à qui l’on demande de développer la discipline de l’expérience utilisateur. À qui s’adresse-t-elle si elle a des questions sur la façon d’embaucher et d’intégrer d’autres designers? Elle est la seule de son genre!
En tant que pionnier, vous vous retrouvez continuellement seul sur un terrain nouveau et inconnu. Mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas demander de l’aide. J’ai essayé ça ne fonctionne pas la plupart des personnes aiment la norme et les sentiers battus.
Bien que vous puissiez être le seul gestionnaire à faire ce que vous faites dans votre organisation, vous pouvez vous appuyer sur deux autres groupes: d’autres gestionnaires de votre organisation qui prennent en charge des fonctions connexes et des gestionnaires de votre domaine d’expertise en dehors de votre organisation.
Chez Facebook, l'équipe d'ingénierie était toujours beaucoup plus grande que la conception. Chaque fois que je rencontrais un nouveau défi - notre réunion hebdomadaire d'équipe devenait inefficace, par exemple, ou mes rapports demandaient des cheminements de carrière plus clairs - je me tournais vers mes amis gestionnaires en ingénierie et leur demandais s'ils avaient déjà traité quelque chose de similaire. Huit fois sur dix, la réponse a été: "Bien sûr, nous avons eu ce problème il y a trois ans lorsque nous étions à votre taille, et voici ce que nous avons appris." Dans d'autres sociétés vous vous appuyez sur quelques DSI visionnaires sinon ça va vous allez devoir l'art du compromis moins efficace mais nécessaire dans un monde du paraître.
En dehors de votre organisation, trouver un groupe de leaders dans des rôles similaires à d’autres endroits vous fournira un réseau de soutien inestimable. Mon ami qui est un entrepreneur ne jure que par ce qu’il appelle la «formation informelle des PDG» lors de dîners décontractés auxquels il participe avec d’autres fondateurs. Pour moi, je vais souvent prendre un café avec des directeurs de conception d’autres sociétés comme Google, Airbnb et Amazon, où nous discuterons des défis communs dans l’industrie du design ou des grandes tendances que nous observons. Bien que nous nous gardions de discuter des spécificités de notre travail, pouvoir parler en magasin avec d’autres personnes qui comprennent ce que je fais m’apprend toujours beaucoup.
The New Boss
À quoi faut-il attendre
Il faut un certain temps pour s’adapter aux normes d’un nouvel environnement. Peu importe votre talent, apprendre comment fonctionne une nouvelle équipe prend du temps, que vous rejoigniez une entreprise différente ou que vous changiez de rôle dans une entreprise existante.
L’une des plus grosses erreurs des nouveaux patrons est de penser qu’ils doivent intervenir et exercer leurs opinions immédiatement pour montrer qu’ils sont capables. En fait, cette approche a tendance à se retourner. Peu de choses sont plus ennuyeuses qu’une nouvelle personne qui perd le temps de tout le monde parce qu’elles essaient de prouver qu’elles savent quelque chose alors que leur opinion n’est pas réellement pertinent. Au cours de vos premiers mois, votre tâche principale est d’écouter, de poser des questions et d’apprendre. Les nouveaux managers de mon équipe me disent que ce qu’ils veulent le plus comprendre, c’est comment calibrer leurs attentes autour de «ce qui est normal».
Un moyen efficace de le faire consiste à examiner des scénarios spécifiques avec votre propre responsable à moins j’imagine soit nouveau dans sa fonction.
Les questions à poser sont les suivantes:
- Que signifie faire un excellent travail par rapport à un travail moyen ou médiocre? Pouvez-vous me donner quelques exemples?
- Pouvez-vous partager vos impressions sur la façon dont vous pensez que le projet X ou la réunion Y s’est déroulé? Pourquoi pensez-vous cela?
- J’ai remarqué que Z est arrivé l’autre jour… Est-ce normal ou dois-je m’inquiéter?
- Comment déterminez-vous les choses à prioriser? Vous devez investir dans la construction de nouvelles relations.
- Qu’est-ce qui vous tient éveillé la nuit? Pourquoi?
En tant que nouveau patron avec une nouvelle équipe, vous êtes de retour à la case départ pour établir la confiance. Outre les nombreux noms et visages à suivre, vous pourriez ressentir l’isolement d’être un étranger. Il est donc primordial de vous présenter.
Vos coéquipiers se connaissent tous, alors que vous n’avez pas encore le même niveau de confort avec le groupe. Cela peut être particulièrement difficile si vous sentez que les gens ne sont pas complètement ouverts avec vous. ou dès contexte peut cohérent avant votre arrivée.
Une tactique qu'un de mes amis utilise pour renverser cette tendance consiste à s’adresser à l’éléphant dans la pièce: «Puisque je suis nouveau, vous ne vous sentirez peut-être pas à l’aise de tout partager avec moi tout de suite. J'espère gagner votre confiance au fil du temps. Je vais commencer par partager plus sur moi-même, y compris mon plus grand échec de tous les temps…
"J'aime cette anecdote parce que c'est la quintessence de" montrer, ne dis pas ".
A noter qu’il est bon d’y réfléchir à deux fois lorsque vous êtes entouré de personnes qui pensent être encore sur la photo, s’ils le pensent et que ce sont des freins je conseille l’effacement :-).
Quelle meilleure façon de donner le ton qu’il est normal de parler de quoi que ce soit qu’en plongeant tête première pour révéler une vulnérabilité personnelle?
L’établissement d’une excellente relation ne se fait pas du jour au lendemain. Dans le chapitre suivant, nous allons approfondir les ingrédients nécessaires à la confiance. Vous ne connaissez pas le travail et ce qu’il faut. Lorsque vous avez dit oui au rôle, vous n’auriez pas pu prédire la nature exacte de l’équipe, du travail et de l’environnement.
Maintenant que vous êtes ici, le travail et ses défis ne sont peut-être pas exactement ce que vous envisagiez. Dans cette situation, la meilleure politique consiste à être honnête avec votre propre manager sur ce qui fonctionne pour vous et ce qui ne fonctionne pas, et à comprendre ses attentes pour votre montée en puissance (à supposer que vous n’êtes pas diriger par un coupeur de tête ). Un nouveau manager de mon équipe m’a confié une fois qu’il avait eu plus de difficultés à se connecter avec ses pairs qu’il ne l’avait prévu, et par conséquent, il n’a pas été en mesure d’influencer la prise de décision.
Parce qu'i a été soulevé de manière proactive, nous avons pu créer un plan lui permettant d'avoir des conversations honnêtes avec ses partenaires. Ils ont immédiatement déployé des efforts supplémentaires pour l'inclure dans les discussions une fois qu'ils ont entendu ses préoccupations, tout en partageant avec lui de précieux commentaires sur la façon dont il pourrait communiquer plus efficacement. En une semaine, la situation s'est retournée, et sa montée en puissance s'est beaucoup améliorée après cela.
Le Successeur
Il peut être gênant d’établir une nouvelle dynamique avec d’anciens pairs. Voir la description de «L’apprenti».
L’augmentation des responsabilités peut sembler écrasante. Il n’est pas inhabituel de traverser des périodes où vous sentez que vous vous mordez plus que vous ne pouvez mâcher. Après tout, on vous demande maintenant de faire le travail de votre ancien patron. Et bien qu’ils aient une idée de ce que cela implique, la plupart des successeurs sont surpris par l’étendue de ce dont ils ont hérité. «Je n’avais aucune idée des efforts que mon ancien manager a faits pour nous protéger des nombreuses demandes des autres équipes», m’a confié une collègue avec étonnement après qu’elle soit devenue son successeur. « Je suis contacté de gauche à droite tous les jours, et je réalise maintenant combien de travail il a fait en coulisses pour s’occuper des choses. »
Ne soyez pas trop dur avec vous-même et demandez le soutien de votre nouveau manager ainsi que des autres autour de vous (plus de détails à ce sujet dans le chapitre cinq: vous gérer). Il est également utile d’être franc avec vos collègues afin qu’ils s’attendent à une période de transition au cours de votre montée en puissance. Un ami a partagé sa ligne la plus répétée au cours de ces premières semaines: «Notre dernier manager a laissé de grosses chaussures à remplir, et même si je ferai de mon mieux, je m'attends à ce que je traverse quelques bosses en cours de route. Je veux vous demander votre aide et votre soutien pendant cette période. » Définir le décor de manière explicite comme cela permet aux autres de comprendre ce que vous vivez et de vous aider lorsque vous vous adaptez à votre nouvelle portée.
Vous ressentez une pression pour faire des choses exactement comme votre ancien manager. Parce que le souvenir de la façon dont les choses étaient autrefois est encore frais dans l’esprit de votre équipe, il est facile de tomber dans le piège de penser que vous devez préserver le statu quo. Vous avez peut-être l’impression que tout le monde attend de vous que vous soyez aussi bon dans tout que votre ancien manager, même si vous êtes des personnes différentes. Le changement est une condition préalable à l’amélioration, alors donnez-vous la permission de vous passer du passé.
Rappelez-vous l’adage bien connu:
«Soyez vous-même; tout le monde est déjà pris. »
réussirez beaucoup mieux en aspirant à être le leader que vous voulez être et en jouant sur vos points forts qu’en essayant d’être à la hauteur d’un autre idéal.
No idea what you’re doing? No problem. Good managers are made, not born. BUY THE BOOK
The Making of a Manager
Julie Zhuo
Dans ce bouquin vous n’apprendrez rien sur les excès de ceux qui usent et abusent de système et de pairs plus ou moins impliqués à d’autres propos que le bien être commun.