Il a quelques temps, j’avais esquissé un petit billet inspiré du bouquin « management de crise » qui date de 2016.
C’ est bon début pour appréhender la période que nous allons traverser.
Le mot crise est issu du grec krisis, ‘décision, jugement’. C’est l’incapacité, pour une organisation ou un individu, d’affronter un événement ou une série d’événements susceptibles d’avoir un impact sur son existence ou sur ces buts à atteindre.
Cet état se traduit par ‘une perte de repères’ et l’impossibilité de s’acclimater au nouvel environnement.
Dans notre ‘société du spectacle’, l’appropriation et la surexploitation de la crise par les médias renforcent le stress et agissent comme des agitateurs et des catalyseurs de chaos.
Le philosophe Paul Ricœur distinguait cinq ‘concepts régionaux’ de crise :
- L’univers médical : les symptômes de la maladie se développent et entraînent souffrance et affliction.
- L’univers psychologique : la crise est ici relative à l’indisposition qui résulte du ‘passage d’un équilibre à l’autre’, par exemple, lors de la phase de puberté.
- L’univers politique : l’évolution des sociétés humaines est caractérisés par des changements violents ou brutaux, telles que la Révolution française.
- L’univers épistémologique : ‘un ensemble de règles, de méthodes, de valeurs, de croyances se trouve renversé et remplacé par un autre’. En ce moment, en 2020 nous sentons bien que nos croyances et valeurs vont effectivement basculer.
- L’univers économique : la crise se traduit par un cycle intégrant ‘essor, crise, dépression, reprise’
L’état de guerre c’est quand toutes les crises sont présentes au même moment.
« La crise n’est pas un mauvais moment à passer : elle devient un climat permanent, une culture des individus et des organisations. »
Il s’avère essentiel d’adopter une stratégie’, pour opérer une refonte totale de notre vision du monde.
Sortir des postures qui ne sont pas adaptées et concevoir des stratégies à long terme mieux adaptés au caractère désormais pérenne des crises.
Cet état d’alerte permanent exige de passer de la planification à la stratégie. Si la première fixe des objectifs au sein d’un environnement contrôlé (et dont on prêtant maîtriser tous les paramètres), la seconde permet de choisir des orientations pertinentes quand doutes et mutation.s sont les seules contantes.
Ce nouveau cadre mental doit permettre d’envisager le monde sur le moyen ou le long terme, et de sortir de notre propension au court-termisme.
Cartographier les risques
Manager une crise implique de l’anticiper et de ‘cartographier’ l’ensemble des risques associés pour mieux les comprendre et y faire face.
Il existe de multiples typologies de risques que l’on peut classer en quatre grandes familles : les risques naturels, les risques ‘sécurité’, les risques ‘sûreté’ et enfin, les risques spécifiques.
« Manager une crise suppose de l’anticiper et de s’y préparer. »
« C’est vraisemblablement en situation de crise que se révèle la personnalité profonde de l’individu. »
Les risques spécifiques impliquant les connaissances et le mode de fonctionnement spécifique d’une entreprise peuvent être évités en sécurisant ces derniers.
Les risques spécifiques sont divisés en quatre sous-catégories :
- Les risques liés au savoir-faire (protection des collaborateurs au bénéfice de compétences clés et sécurisation de la propriété intellectuelle),
- les risques ‘achat/approvisionnement’ (impact de la mondialisation sur l’outsourcing, et risque de perte de la visibilité et de la traçabilité),
- les risques organisationnels et juridiques.
- Enfin, les risques systémiques, tels que les risques financiers, les risques judiciaires et les risques liés à la réputation les risques ‘transversaux’ et sont susceptibles de surgir lors de l’occurrence des quatre sous-catégories de risques spécifiques.
Préparer un dispositif de veille
Mettre en place un dispositif de veille performant permet d’anticiper l’occurrence de risques susceptibles de perturber le bon fonctionnement de l’entreprise.
Ce dispositif facilite la prise de décision lorsque l’entreprise est confrontée à un risque. Il existe de nombreux systèmes de veille, parmi lesquels on peut citer :
- La veille concurrentielle : Pour s’adapter à un environnement en mutation.
- La veille-image : adapter sa communication en cas de désinformation ou de propagation de rumeurs.
- La veille juridique : S’assurer du respect de la réglementation en vigueur.
- La veille-pays : elle aide l’entreprise à identifier les régions à risque dans le cadre de la protection de ses salariés.
- La veille interne : pour ‘mobiliser’ le savoir qui circule en son sein afin de protéger ses intérêts et ceux de ses employés.
- La veille cyber-sécurité : C’est un pan particulier qui aujourd’hui doit être compris et partagé par le plus grand nombre.
Piloter la crise
Lorsqu’une crise survient au sein d’une organisation, une étape consiste à gérer le stress qui en résulte afin de ne pas parasiter la prise de décision. Or, la crise, qui est selon Freud ‘liée aux altérations et aux ruptures que peut provoquer le changement’, est pour l’être humain une ‘non-prédisposition originelle’ qui le déstabilise et le désoriente.
Le stress engendre de nombreuses conséquences qui se traduisent par des réactions ‘d’ordre physiologiques, psychologiques, cognitives, comportementales’ ou ‘psychosociales’.
« Faire naître une culture de crise ne peut se faire dans l’état d’urgence et de stress que provoquent les événements. »
Le pilotage de la crise implique d’analyser l’information à disposition, tout en demeurant particulièrement vigilants car ‘l’infobésité’ (surcharge d’informations) favorise la propagation d’informations biaisées, et encourage même parfois la désinformation.
En travaillant sur la transparence de la mise à disposition de tous de l’ensemble des informations on peut réduire ce biais., sous réserve de bienveillance et d’abandonner la recherche du coupable.
Il est essentiel d’analyser les données de manière adéquate pour tirer pleinement parti des connaissances recueillies et prendre les décisions les plus judicieuses.
Il faut garder à l’esprit qu’il est impossible pour l’être humain de saisir la réalité dans son intégralité, Nous sommes confrontés à de nombreuses limitations qu’il s’agisse des biais cognitifs, de la capacité de traitement du cerveau ou de la complexité de nos systèmes et du monde.
« Les crises ne se gèrent pas de la même façon selon leur durée, leur nature et leur cadre. »
La gestion d’une crise nécessite également de s’intéresser au leadership des dirigeants ainsi qu’à tous les acteurs de la gestion de la crise.
Il est indispensable de disposer d’une cellule de crise ‘structurée, souple et cohérente’. Elle est constituée d’une équipe qui sera le premier point de contact en cas de crise. La formation de la cellule dépend de nombreux facteurs tels que la taille de l’entreprise, son domaine d’activités ou ses faiblesses, et il n’existe pas un modèle unique de cellule de crise.
Toutefois, on peut la structurer autour de cinq piliers :
- le responsable de cellule,
- le groupe d’information,
- le groupe communication,
- les logisticiens
- et ‘l’œil extérieur’, cette dernière fonction permettant de disposer du recul nécessaire pour envisager la situation dans son ensemble.
Cette cellule élabore des plans de secours ou des plans de gestion de crise qui établissent clairement la démarche à suivre et les critères susceptibles de l’activer.
La cellule de crise intervient également lors de négociations de crise et vise à restaurer avec la partie adverse des relations susceptibles d’aboutir à un accord qui répond aux attentes des deux camps.
« Les erreurs d’appréciation et de décision sont les premiers facteurs d’échec. »
Enfin, communiquer en temps de crise permet de créer une stratégie qui garantie l’homogénéité des messages. Il faut pour cela anticiper et élaborer un argumentaire, en tenant compte des points suivants :
- Prendre le temps d’élaborer son message et expliquer clairement la situation.
- Faire preuve de responsabilité et réitérer l’engagement des leaders dans la gestion de la crise.
- Ne pas fournir trop ou trop peu d’informations et s’assurer de leur cohérence.
- Faire preuve de compréhension envers les victimes et faire la distinguer la communication interne et externe.
- Surveiller les réactions des acteurs extérieurs et gérer la relation avec les médias.
Librement inspiré de la lecture de
Management de crise.
Biographie des auteurs
Expert en intelligence stratégique, Eric Delbecque est membre du Conseil supérieur de la formation et de la recherche stratégiques et président d’honneur de l’Association pour la compétitivité et la sécurité économique. II a notamment été chef du département Intelligence et sécurité économiques de l’INHESJ et directeur de l’IERSE, expert au sein de l’ADIT et responsable des opérations d’intelligence économique et de communication de crise au sein d’une filiale de LCF Rothschild. Auteur de nombreux ouvrages et articles, il intervient également à l’ESSEC Business School. Jean-Annet de Saint Rapt a travaillé pendant quinze ans comme investisseur au sein de grands holdings financiers français et étrangers. II fait partie des dirigeants de la Protection civile de Paris. Membre de plusieurs centres de recherche spécialisés en sécurité et gestion de crise, il appartient également à l’Association pour la compétitivité et la sécurité économique. II est diplômé d’école de commerce et auditeur de l’INHESJ.
