Cinquante ans se sont écoulés depuis la publication du principe de Peter, mais sa règle s’applique toujours aujourd’hui.
«Avec le temps, chaque poste a tendance à être occupé par un employé incompétent pour s’acquitter de ses fonctions», note Laurence J. Peter, à l’origine de ce célèbre constat. Sa théorie postule que les personnes les plus compétentes sont promues jusqu’à ce qu’elles atteignent un poste supérieur à leur niveau de compétence, auquel cas elles cessent de croître.
Des études montrent que les promotions sont encore largement une récompense pour les performances passées, et que les organisations continuent à assumer les attributs qui ont permis à quelqu’un de réussir jusqu’à présent continueront de le faire réussir à l’avenir (même si leurs responsabilités changent). Cela peut expliquer pourquoi il existe encore un grand nombre de dirigeants incompétents et d’employés pas tout le temps motivés.
Les organisations qui souhaitent sélectionner les meilleures personnes pour des rôles de leadership peuvent changer leur façon d’évaluer les candidats. La prochaine fois que vous rechercherez un canfidatbpour un poste de direction, posez-vous trois questions:
- Le candidat possède-t-il les compétences nécessaires pour être un contributeur performant ou les compétences nécessaires pour être un leader efficace?
Le niveau de performance des contributeurs individuels est mesuré en grande partie par leur capacité, leur sympathie et leur dynamisme. - Le leadership, en revanche, exige un plus large éventail de traits de caractère, y compris des niveaux élevés d’intégrité et de faibles niveaux de comportements obscurs ou d’attributs négatifs comme le narcissisme ou la psychopathie. La différence entre ces deux ensembles de compétences explique pourquoi les grands athlètes finissent souvent par être des entraîneurs médiocres (et vice versa), et pourquoi les très performants échouent quelquefois à des postes de direction.
- Nous savons tous que les vendeurs, les développeurs de logiciels et les courtiers les plus performants possèdent des compétences techniques, une connaissance du domaine, une discipline et des capacités d’autogestion.
- Mais ces mêmes compétences peuvent-elles être utilisées pour amener un groupe de personnes à ignorer leurs agendas égoïstes et à coopérer efficacement en équipe? Probablement pas.
- Les dirigeants doivent acquérir un certain niveau de compétence technique pour asseoir leur crédibilité, mais une trop grande expertise dans un seul domaine peut être un handicap. Les experts sont souvent entravés par des mentalités fixes et des points de vue étroits, qui résultent de leurs années d’expérience.
- Les leaders, cependant, sont capables de rester ouverts et de s’adapter, quelle que soit leur expérience. Ils réussissent parce qu’ils sont capables d’apprendre continuellement. Cela a été prouvé dans de nombreuses situations, en particulier dans le domaine des ventes. Une étude récente de plus de 200 entreprises a révélé que la performance en tant que vendeur était négativement corrélée à la performance en tant que directeur des ventes. Si vous promouvez votre vendeur numéro un à la direction, vous créez deux problèmes: vous perdez votre meilleur vendeur et vous gagnez un mauvais gestionnaire.
- Puis-je vraiment faire confiance aux mesures de performance individuelles de ce candidat? L’indicateur le plus courant de la performance d’une personne est une note subjective unique par un supérieur hiérarchique direct. Cela rend les mesures de performance vulnérables aux préjugés, à la politique et à la capacité de gestion d’un employé.
Bien que la gestion des performances basée sur les pairs et orientée réseau se développe, elle n’en est qu’à ses débuts. - Par conséquent, les mesures de performance peuvent ne pas être aussi fiables que vous le pensez. C’est probablement la raison pour laquelle les femmes ont encore tendance à être moins promues que les hommes, même lorsque leurs performances sont identiques.
- De nombreuses organisations promeuvent des personnes à des postes de direction parce qu’elles «créent la bonne impression», même si leurs contributions réelles sont minimes. Si vous vous posez la question ci-dessus et que la réponse est «non», prenez le temps de réfléchir à ce à quoi ressemble un bon leadership dans votre entreprise. Recherchez-vous des leaders capables de générer d’excellents résultats? Rassembler les gens? Écouter et développer les autres?
- Ou recherchez-vous des leaders capables de se connecter, d’innover et de faire évoluer l’entreprise? Chaque entreprise a besoin de différents types de dirigeants à des moments différents, et une personne performante dans son rôle actuel n’est peut-être pas la bonne personne pour vous aider à atteindre vos objectifs les plus immédiats.
- Est-ce que je regarde en avant ou en arrière? Le secret de la sélection de leaders est de prédire l’avenir et non de récompenser le passé. Chaque organisation est confrontée au problème de savoir comment identifier les personnes les plus susceptibles de diriger vos équipes à travers une complexité croissante, l’incertitude et le changement.
Ces individus peuvent avoir un profil très différent de ceux qui ont réussi dans le passé, ainsi que de ceux qui réussissent dans le présent. Évitez la promotion entièrement basée sur l’adéquation culturelle. Bien que vous puissiez avoir de bonnes intentions en le faisant, cela se traduit souvent par un manque de diversité de pensée et des modèles de leadership dépassés. Dans le monde d’aujourd’hui en constante évolution, les entreprises devraient croître aussi vite que les technologies qui les entourent. Leurs modèles doivent être en constante transformation. Ce qui a fonctionné dans le passé et ce qui fonctionne dans le présent peut ne pas fonctionner du tout à l’avenir. Les entreprises doivent donc être plus à l’aise pour sortir des sentiers battus. Cela signifie prendre des «inadaptés» ou «des gens qui pensent différemment» et les placer dans des rôles de leadership. Donnez-leur du soutien et du temps pour faire leurs preuves. Ce n’est qu’une façon d’approfondir votre pipeline de leadership.
Vous devriez également jeter un regard supplémentaire sur les personnes qui «ne sont peut-être pas prêtes» et les analyser en fonction de leur ambition, de leur réputation et de leur passion pour votre entreprise. Souvent, les personnes les plus jeunes, les plus agiles et les plus confiantes se transforment en leaders incroyables, même si leurs antécédents ne sont peut-être pas les meilleurs. Mark Zuckerberg, n’avait presque aucune expérience en affaires avant de créer Facebook. Il se retrouve aujourd’hui dans une position compliquée fasse à Trump. - Il est temps de repenser la notion de leadership. Si vous allez au-delà de la promotion de ceux qui ont le plus de compétences et commencez à penser davantage à ceux qui peuvent vous amener là où vous voulez aller, votre entreprise prospérera. En d’autres termes, commencez par considérer ceux qui ont un potentiel élevé, pas seulement les plus performants.
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